Kommunal eierstyring av arbeids- og inkluderingsbedrifter organisert som aksjeselskap

Author(s)

Publication date

2018

Publisher

OsloMet - Storbyuniversitetet

Document type

Description

Master i styring og ledelse

Abstract

Temaet for denne oppgaven er hvordan arbeids- og inkluderingsbedrifter organisert som kommunale aksjeselskap blir styrt av eier. Med utgangspunkt i at rammebetingelsene for selskapene har endret seg over tid, har eierstyringen vært analysert i et instrumentelt og et institusjonelt perspektiv. Perspektivene er vurdert ut fra seks dimensjoner knyttet til kommunal eierstyring; effektivitet, kvalitet, styring, robusthet, legitimitet og demokrati. Oppgaven er inspirert av Jacobsen mfl (2010) og deres evaluering av interkommunalt samarbeid etter kommunelovens § 27. Det har vært antatt at rammen for evaluering av interkommunalt samarbeid også kan være relevant for vurdering av kommunalt eide aksjeselskap. I et instrumentelt perspektiv synes etablering og drift av arbeids- og inkluderingsbedriftene å være begrunnet i en tro på høyere effektivitet og kvalitet, enn hva kommunene ville hatt mulighet til i en pluralistisk hverdag. Intervjuobjektene hadde ulik oppfatning av dimensjonen styring. Majoriteten mente at styringen måtte tilpasses en konkurranseutsatt verden, og utfra det perspektivet var aksjeselskap en riktig organiseringsform. Når det gjaldt dimensjonen robusthet, var det også delte meninger om dette. Arbeids- og inkluderingsbedriftene ble ansett som mindre robuste enn kommunene, sett ut fra endringer knyttet til innkjøpsregimet i NAV. På den andre siden kom det fram synspunkter om at rammevilkårene for et aksjeselskap gjorde det mer egnet til å tenke langsiktighet, enn i en kommune hvor politikernes prioriteringer skal forenes med anbefalinger fra administrasjonen. I et institusjonelt perspektiv synes legitimitet å være en viktig dimensjon for arbeids- og inkluderingsbedriftene. Tilliten mellom eierne og aksjeselskapene ble vurdert som høy. Det syntes som aksjelovens krav til oppfølging opplevdes som tilstrekkelig for eierne. Sett i lys av politisk styring, synes ikke den demokratiske dimensjonen å ha høyt fokus hos eierne. Informasjon om bedriftene var i liten grad tilgjengelig i kommunenes eiermeldinger. Det kan synes som et demokratisk problem at helheten i kommunenes oppgaver ikke synliggjøres, når oppgaver legges til autonome enheter som aksjeselskap. Styring av et aksjeselskap er regulert av lovgivningen, og dette i seg selv gir en ramme for kommunenes eierstyring. Funnene som ble gjort, tyder på at det fra eiernes side er mer understyring enn overstyring av arbeids- og inkluderingsbedriftene. På tross av dette, synes det ikke riktig å trekke konklusjonen at eierstyringen er mangelfull. Det synes som aktiv eierstyring blir aktualisert når situasjonen gjør det nødvendig. Når selskapene blir ledet på en adekvat måte, synes det som selskapene lever sine egne liv.
The theme for this report is how a municipally owned stock-based company is controlled by the owner. Based on the fact that the framework conditions for the companies change over time the focus has been on analyzing ownership of the management in the framework of an instrumental and institutional perspective. These perspectives indicate six dimensions that one can understand and assess municipal ownership management along; efficiency, quality, management, robustness, legitimacy and democracy. This report is inspired by Jacobsen et al (2010). This is based on the assumption that many of the assessments underlying the establishment of inter-municipal cooperation are applicable to the establishment of municipal limited liability companies. In an instrumental perspective, the reasons for the labour and social inclusion companies seem to be a desire for higher efficiency and better quality than what the municipalities would have had the opportunity to perform. Interview objects had different perceptions of the dimension of management. The majority believed that the management had to be adapted to a competitive world, and from that point of view, the corporation was a proper organizational form. As for the dimension of robustness, the survey also shared opinions about this. Limited liability companies seem less robust than a municipality, and especially now with the major changes in the purchasing regime for NAV. Other views were that political opportunism could make the focus on a concrete type of task less robust in a municipality. In addition, it emerged that the framework conditions for a limited liability company made it more suitable to think long-term rather than in a municipality where the politicians' priorities should be reconciled with recommendations from the administration. In an institutional perspective, legitimacy is an important dimension for the management of labour and social inclusion companies. It appears that the trust between the owner and the limited liability company is high and that the owners does not feel that they have to follow up the company more than required by the Public Limited Liability Companies Act. In view of political governance, the democratic aspect does not seem to be relevant to the owners regarding the management of the limited liability companies. Information about the companies was to a limited extent available in the municipalities' owner reports. Nor were there any indications about who would sit in the boards or the general assembly. It may seem like a democratic problem that the extend of the municipality's tasks are not visible when tasks are added to autonomous entities as a limited liability company. The management of a limited liability company is regulated by legislation, and this in itself provides a framework for the municipalities' ownership management. The findings that were made indicate that it is more lack of management rather than overriding the companies. From this, it is not right to conclude that corporate governance is inadequate. It seems that active ownership is being updated when the situation makes it necessary. As long as companies are managed in an adequate manner, it seems that companies live their own lives.

Keywords

Version

publishedVersion

Permanent URL (for citation purposes)

  • https://hdl.handle.net/10642/6379